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iphone11大小尺寸是多少?苹果iPhone11和iPhone13的区别是什么?

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来源:博客园


(相关资料图)

10年时间把 IT 研发团队从10人扩大到600多人,有自己的努力,更多的是靠运气(平台和机遇)。为了让团队能变的更好,创造更多的价值,让员工更有成就感和归属感,我每天学习,努力提升自己的业务/技术能力,视野,思维,格局。同时学习如何管理项目,如何用人。总之事事谨慎,不敢有丝毫懈怠,生怕自己德不配位。团队从小到大,一步一步磨练自己的管理能力和思考问题的能力,我想把点点滴滴记录下来,为自己梳理经验,也共享给需要的人。#写的比较零散,慢慢完善,日日精进,不喜勿观。1.识己之短,用人所长团队在20人左右的时候,我从不考虑借力,不需要成员帮助我思考,我觉得自己比谁都强,成员相当于我的手,按照我的想法做就可以。当团队有30多人时候,我开始力不从心,每天加班到很晚,周末基本都加班。人也变的焦躁起来。冷静思考之后,我开始研究如何用人,如何驱动别人思考,如何相信别人,如何面对真实的自己(并不是超人)。#回想当年多么愚蠢。现在,我有 10位直接下属,我们称为业务线负责人,都是985、211名校毕业,其中一位清华,多位哈工大。我认真分析每一位的特点(长处和短处),为每一位做人物画像分析。目的就是做到最大限度的发挥他们的优点,最小化他们的缺点。这10位业务线负责人都能受到客户以及高层领导的称赞。因为,外界看不到他们的缺点。他们的短板被我遮住了,我最大化使用了他们的长板。有了这些人才,什么项目我都敢接。有一次领导问区块链项目能干吗,我想都不想就说能了,最后也拿下来了。无非就是整合现有资源,利用人才,挖掘人才的潜力。高端人才的学习能力,颠覆了我的认知。2.学会忍耐需要忍耐(或者称为包容)的地方太多了。1)包容下属很多优秀人才,都有个性,需要学会如何包容他们。#前提是他们忠诚于公司和项目,而不是为了自我满足和私利。2)忍耐上级业务重组,方针变化,领导的偏执,有时候让人非常无奈。深刻记得蚂蚁金服的 CEO 彭蕾说过,不管马云的策略是否止确,都能执行成正确的。#太经典了。3)忍耐客户这就不多说了,人人都在忍耐用户,但是要智慧的忍耐,要有主见。曾经有一位让我非常敬佩的领导,他跟我说:任何级别都在框架内工作,都有束缚和苦恼,能否破茧而出,取决于自己如何面对。3.没有苦恼,只有解决方案。不抱怨,想办法解决掉问题。找根本原因,找突破点,找解决方案,解决问题,问题解决多了,自己就成行业专家了。4.建立原则,规范行为让下属和整个团队,知道你的原则,让他们知道什么可以做,什么不可以做。让他们知道不能触碰的底线是什么。底线以上尽量包容、善待,触碰底线就一棒子打死,不管多要重要的角色。规范别人之前,自己要以身作则。5.躬身入局业务线负责人,项目集负责人,大项目经理等角色需要最大程度的深入项目,需要了解项目的业务概要,技术框架的特征,以及项目进度。主要目的,一方面把控项目的推进状况,另一方面站在第一线识别风险和改善点。任何职位不许做甩手大掌柜。管理职不能靠权力管理团队,要靠实力,实干的态度来管理团队。6.智慧的放权尽量给业务线负责人,更多自由空间,让他们有一定的容错空间。尽量按照他们的想法推进工作,在可控的范围内,可以放纵他们出错,让他们在失败中反思。7.抓大放小,二八原则有些人说我什么都不管,也有些人说我管的太细。其实我是把80%的精力放在20%的战略型项目和问题团队。个人觉得管理 20 人团队和管理 600 团队的方法论一样,具体实操根据实际情况,灵活变通即可。团队扩大到 50人的时候,我要求每位成员匿名指出一点我的不足。其中有很多人指出,我管的太细,领导不是这么做的 ,应该放权,应该相信Leader层。确实当时我管理的很细,看业务细节(抽样review,每个成员看一本),参与技术选型,check成员出勤状况等等,样样都管,每天加班到深夜,那时候不会做管理,因为担心,所以一定要自己看。最重要的是当时输不起,和客户没有建立信赖关系,一个失败就会导致客户流失。时间久了,我整理出自己的理论,我只相信有成功经验的 Leader,我也会启用新人做项目负责人,但是因为他没有成功经验,所以我会一路辅佐,协助管理,直到他可以单飞。后来我们结合CMMI理论整理出自己的管理规范,按照管理规范,新人也能带好项目。总之,没有把握的放权叫不负责任。毕竟有些失败,企业和员工都承受不起。8.对待成员严厉而善良不太恰当的比喻,公司对待员工要像对待家中长子一般,委以重任,寄以厚望,严格要求,倾注爱心。批评的时候,态度温和,语言严厉。让成员感受到你的愤怒,而不会感到被鄙视。9.奖罚分明。三个原则第一,奖的心花怒放,罚的胆战心惊。第一,奖惩要尽快。第三,谨慎当众表扬某个成员或团队,除非你想打压他。10.果断除掉害群之马所谓的害群之马,是指团队中的负能力。员工能力不足,可以培养,可以帮衬,负能力是性格也是品行,没法改变。不尽快处理掉负能量员工的话,会有很多员工受到影响,尤其涉世不深的年轻员工。负能力员工的两大能力,1.扩大企业或团队或项目的不足点,加点作料之后散播出去。2.把团队的人际关系搞复杂,导致劣币驱逐良币。11.管理有章法团队到 50人的时候,我们深感自身管理能力的不足以及管理流程的缺陷,于是开始研究更加科学并且适合自己的管理流程,并推动公司组建了 PMO 团队。经过几年的不断完事,整理出还算完整的流程,我们的目的很简单,让项目的成功成为必然,极力减少属人的依赖。我们的心得是,没有放四海皆准的方法,基本流程建立起来之后,把更多的灵活性交给业务线负责人。每个团队都能遵守基本规则,但是有些团队把项目干的很累,有些团队干的很轻松,这事团队负责入的工作,他们需要不断的自我完善,别人教不了,也学不会,靠自己悟!12.获得信任信任最香,也最脆弱,想办法和客户之间建立信任关系,并如履薄冰的维护这个信任关系。建立信任没有捷径。1.真诚。2.优秀的工作成果。3.别耍花招。13.认真,再认真尤其管理职,要认真思考每一个问题,认真阅读理解反馈上来的信息,认真思考之后,果断下决定。如果担忧自己的能力不够,可以采用集思广益的办法,借助他人的能力。要时刻记住,一个错误的方针会让一群员工瞎忙乎,他们会骂你,直接造成公司的经济损失。不要做拍脑门做决定的领导,做人不应该那样。14.整合资源,优化团队人才结构IT行业,人才最重要,要根据项目特点组建人才结构合理的团队,否则,开始项目就埋下失败的基因。客观情况不允许人才到位的话,需要提前故好风脸管理,以及风险预期,同时要做到在有限的条件下 Do you best。但是,有些工作不是拼一下就能成功的,提前也要评估好企业和团队能接受多大程度失败。15.保持团队的斗志我们每年年末会淘汰 3%左右的末位员工,在我的团队里不允许有人躺平,每个人最少要创造自己工资份的价值,否则就是盗窃其他人的劳动成果。同样我也不赞成员工像打了鸡血一样努力,因为很难持续保持这个状态。我们更希望员工持续的、平稳的对工作保持热忱。另外,对于一个员工,企业如果拿出同样的薪资,在市场上大概率并且很容易招到一个比他强的人(态度和能力),我们建议这个员工就不要留了。16.二七一原则团队能干多大规模、多大难度的项目取决于前20%的员工,这 20%员工是团队的绝对核心,应当重用,应当重赏。核心员工的定义标准,需要多维度考虑。吕布战斗力爆表,但是不好用呀允许70%的员工兼顾家庭和工作,他们可以做火车的车厢,我们需要车厢装货物,因为我们有 20%的核心员工做火车头。10%的员工需要改造或放弃。17.不用抓考勤应该去看看工作计划和工作成果物。如有一个员工不加班,频繁跑茶水间的话,有三种可能,1.工作安排少了,闲的,2.敷衍工作,品质不好。3.能力超群。解决方法:1.增加工作量。2.警告→监管→辞退。3.增加难度,尝试触模这位成员的能力上线。#奖励要跟上,忌讳能者多劳,而不多得。18.如何管理成员不考虑如何管成员,要考虑如何帮助他解决问题,走出困境,实现目标,让他感受到你的价值。他自然就会听从你的安排。即便是推广管理流程,也要让他知道这个流程能给他带来什么益处,或者能给团队带来什么益处。最讨厌,领导一顿瞎指挥,增加了成员的工作负担,还没有解决实际问题。只有低段位的领导才会拿权利压人,用语气压人。19.认真倾听,认真思考时刻提醒自己:你不比别人聪明,耐心听完别人的话, 思考他是怎么想的。20.多项目管理的11个关键点,1)明确且达成共识的项目目标 2)制定项目标准及流程 3)合理的优先级排序(TASK间的依赖关系) 4)有能力保障且有能力执行的资源分配 5)精细化的任务分解 6)任务责任到人每日检查 7)每周检查项目进展和提交物 8)根据检查情况调整任务目标、资源进度并修改计划 9)有效沟通 10)激励 11)工具化

关键词: 管理规范 解决问题 害群之马