万科龙湖，开始对这个部门动刀

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万科龙湖，开始对这个部门动刀

2023-08-02 13:51:24 来源：明源地产研究

这两年，房企都在过苦日子。降本控费，也是从上到下的主旋律。

(资料图)

具体到个人的体感上，情况可能更极端。

最近有地产人跟明源君提到，由于严控营销费用，他们项目现在办一场活动的费用不能超过3000块，已经没有活动公司接单了。

其实活动费用少，就采购一些物料，让案场物业顶上也行，某千亿房企几年前就已经这么干了。

他苦笑道，问题是物业缩编也很厉害，现在也就是勉强维持最基础的案场服务，稍微有点能力的物业人员都另谋出路了。

其实，这位地产人说的也不是什么极端案例，而是很多案场都在经历的现实。

现在，大部分的地产项目都处于一种矛盾状态。

一方面，获客越来越难，项目回款需要更大的营销力度去推动，对分销和推广的依赖度其实很高。

另一方面，营销费用严控，示范区建设费和销售工资提成等无法压缩的固定支出占比又很高，其他分项的费用被严重压缩。

因此，也就出现了前面这种，推广费用和案场服务打折、缺钱又缺人的情况。

那么，淡市之下，房企到底要不要压缩营销费率？如果要压缩，从哪里下手最能出效果？

对于这个问题，头部房企的答案，其实很统一。

1、压缩营销费率，不仅要做，而且要更大力度去做。营销费率的下限，可以非常低。绝大部分的房企，在这块还有很大的降本空间。

2、降低营销费率，不是营销部一个部门的事情，更无法单靠项目一线来解决，而是一个自上而下的系统工程。

下面详细来说。

头部房企营销费率普降

花更少钱，卖更多房

一般来说，下行市场中，销售增速放缓，获客成本变高，房源价格折扣变大，营销费率是肯定会升高的。

但是，2022年，在极度寒冷的市场环境下，头部房企反而都进一步加大了营销费率的管控力度，在原本就已经很低的费率基础上，继续下降。

就连市占率上升迅速的保利发展、越秀，也把营销费率控制在非常稳定的水平。

图片：房企年报、明源地产研究院

更多的业绩，更少的营销费，头部房企费率控得好，基本上是多重因素的叠加作用。

一、产品力控费，高溢价提升转化效率

营销费率只是一个比值，要降低这个比值，既可以降低分子，也就是降低销售费用的绝对值，也可以做大分母，用同样多的销售费用，撬动更多的货值。

因此，销售均价高的房企，由于客单价高，在获客成本不变的情况下，往往营销费率更低。例如，仁恒、滨江，销售费率都在行业最低区间。

近两年，随着头部房企纷纷进行产品品质升级，产品端发力也成为控费的有效手段。

例如，越秀地产去年营收逆势增长26%，市场份额实现强势扩张的同时，营销费率却基本维持在原来的水平。很大程度上，也得益于不断走高的销售均价。

2021年，越秀的销售均价约为2.74万元/平方米，到去年已经突破了3万元/平方米，单凭一个高端项目就入账超150亿，跻身年度全国单盘销售额TOP5。产品力强的高溢价项目，获客成本更低，业绩兑现力更强，对销售控费的效果贡献非常显著。

二、布局收缩，多盘联动分摊固定支出

从前年开始，区域收缩成为大部分头部房企的共识。不少全国化布局的房企，纷纷调仓回撤到核心城市。区域深耕的战略下，房企的管理半径大大压缩，带来的直接后果就是营销费率的降低。

以区域深耕最极致的滨江为例，2021年滨江的营销费率仅为1.88%，远低于当年重点上市房企的加权平均费率2.89%。

因为极致的区域深耕，滨江多个项目可以共用1个售楼处。同一个销售团队，也可以销售多个盘。省去了大量的展示区搭建费用和人工成本，大大降低了营销费用中占比最大的固定支出比例。

去年，华润置地在成都一口气拿下8个项目，并且计划所有项目同时拿地、同时入市。由于销售周期高度同步，各个项目的营销能够充分联动，由平台统筹，统一定位设计、统一宣传推广，不仅能放大中小体量项目的营销势能，也节省了大量的营销费用。

三、提高自主获客效率，降低费效比

布局优化和产品力提升，是一个长周期的变化。短时间内要降低营销费率，还是要降低获客成本。

根据明源云客的数据，2022年全国项目分销成交的比例接近4成，佣金点数也达到了3.5%。对营销费率控制得很好的头部房企，基本都在降低分销占比上做了大量的工作。

做法就是，一只手抓自渠，一只手抓线上营销。

华润置地从去年4月，就开始推行“全渠道营销体系”。搭建起“总部-区域-城市”三级渠道对接体系，并通过二级经纪人模式和“头狼计划”，试图全面提升自有渠道的获客能力，控制分销的占比。

另一方面，大部分头部房企都在all in的线上获客，也为营销费率降低做出了很大贡献。

例如，不少房企都组织了规模庞大的数字化营销团队。万科仅集团层面的线上客服团队就已经达到百人规模，去年，保利、雅居乐也在原来的数字化营销团队的基础上，又新增加了几十人的新媒体团队，专门负责直播和新媒体内容营销。

这一大手笔的投入，正在慢慢地产出成果。

根据最新年报，雅居乐去年的营销费用成本，相较2021年下降了60.3%，营销费率从4.25%直线降低至2.28%。而该降幅的主要原因，就是佣金费用及广告费用降低。

作风更加鹰派的万科，甚至一度强制要求项目停掉分销，全面转向线上获客，否则不发放佣金。

在经历了最初半年的学习期后，万科的线上投放，已经逐渐形成了准确度非常高的投放模型。这也让万科去年的营销费率从2021年的2.83%下降到2.46%，降低的部分主要都来自于推广费用的压缩。

从头部房企的做法来看，控费效需要投资策略、产品策略、营销策略的全面配合，绝对不仅仅是一个管理动作。

如果只是单纯从财务角度，去卡扣项目的费用，从客户体验上去抠成本，不仅效率很低，还可能影响业绩，得不偿失。

数字化营销成降费利器

行业共识已形成

其实，关于数字化营销，去年明源君写过很多的文章。包括线上投放怎么做，当前房企线上营销组织架构的主流模式，以及短视频/抖音卖房的干货分享等等。

但是，后台总是会有很多人留言嘲讽，主要观点有几个：

“都是噱头，政绩工程”

“都是自嗨，折腾员工“

”叫好不叫座，有流量、没成交”

但是到今年，这类留言越来越少，反而更多地产人开始主动咨询数字化营销的打法、案例、干货。可以发现，行业的主流观念已经转变过来了。

原因也很简单：

一是真的没招了，除了新工具、新方法，其他的各种手段，已经没有效果；

二是第一批吃螃蟹的房企，已经甩出了亮眼的成绩单。

不得不说，很多时候，我们还是很难跳出看不见、看不起、看不懂、来不及的循环。

数字化营销，毫无疑问就是当下房企降营销费率，最好用、最有效的一把利器。

要把这个武器用好，需要房企战略层面上的重视。目前成果显著的房企，基本上都是自上而下的大投入。

一、探索期无法避免，要有交学费的思想准备

广告营销界有句名言，“我知道在广告上的投资有一半是无用的，但问题是我不知道是哪一半”。

在科技营销时代，这句话已经不成立了。线上效果广告投放，最大的优势，就是全程数据化。我们不仅可以知道哪一半广告浪费了，还能不断优化营销策略，把浪费的比例降低。

这也是万科的朋友圈广告疯狂刷屏，推广费用反而在降低的原因。

（万科优秀项目线上获客的成交占比可达到35%，客单价仅180-300+元/条，低费效比成为万科全面转线上的重要原因）

但是，流量获客的玩法儿，对于传统房企来说，其实是一个新专业。大部分的地产营销人，并不具备无缝平移的专业积累。

头部房企现在的成绩拿出来很好看，其实在转型初期，也都交了足额的学费。

一是搭建、培养团队。流量运营是在公域流量池里抢占客户的注意力，传播的竞品已经不再是其他的地产项目，而是全域的传播内容。这需要投放团队、运营团队、内容团队，有很强的专业能力。

因此，很多头部房企，基本上都重新搭建了新的线上营销团队。专人专岗，精细化分工。或者是引入外部陪跑机构，对原有团队进行专业化培训和赋能。

二是专业积累。不管是线上投放、短视频获客，还是直播获客，现在真正“既懂流量，又懂地产”的专业人才依然很少，这意味着房企，不可避免要经历一段时间的试错期。

在这段时间，房企要有足够的耐心去等待数据起量。大型房企在转型初期和后期，往往会设定不同的考核指标，避免团队过于短视。

而且，从年报数据来看，万科、雅居乐、保利这种大力度发力线上营销的房企，在转型初期无一例外都经历了一段时期的营销费率上涨。

这种集中投入的成本，需要长时间去摊薄，效果也需要时间去积累，这就要求房企转型做线上营销必须要有足够的定力，如果浅尝辄止，不仅不会降低营销成本，反而会造成更多浪费。

二、数字化工具是基础，要建立完善的线索处理能力

很多房企搞数字化营销，往往一线怨声载道，觉得搞这些东西，没有效果。很大一部分原因，就是对线索的处理能力不够。

一是数据分散。比如移动销售app、企业微信、线上售楼处等等，到处都有客户跟进任务，不仅相应速度低，还要牵扯置业顾问大量精力。

二是线索质量低。很多房企也在尝试很多新的获客手段，例如线上投放、直播获客、社群获客等等，但是对线索的处理非常粗糙，一线销售去承接了大量低质量的线索。连续一段时间发现客户线索的质量不高，置业顾问就不愿意花时间了。

事实上，要解决这个问题，需要工具和组织两个方面的配合。

1、工具方面，最好要将所有渠道线索进行打通。

例如，龙湖各个渠道的客户线索，全部统一收口。线上售楼处和大部分公域平台都进行了打通，比如腾讯、字节、安居客、头条。线下拓客物料上，也统一放线上售楼处小程序入口。

不管是项目策划通过线上投放获客，还是渠道通过线下拓客，最终所有的客户线索统一流转到小程序，线上线下所有的客户商机统一到线上售楼处收口。

一些房企，也会将线索统一收口到企业微信。这样能大大提升线索的相应速度。

2、组织方面，最好有专门的岗位进行线索的承接和初步筛选。

在万科，这个岗位叫“小二”，在龙湖，这个岗位叫“商机运营官”。

他们通过咨询回复、主动复聊，根据一系列的评分模型，对商机进行意向评分和筛选。高质量的线索，才会发单给置业顾问，进行跟进转化，中低分线索，就进入私域，进行进一步的运营维护。

房企做流量，是和分销硬碰硬。贝壳对客户商机的响应时间，只有23秒。任何一条线索都是成本，如果房企做不到珍惜每一条线索，营销费率的控制，就一定是纸上谈兵。

三、线上营销也要标准化，必须自上而下形成方法论

其实，现在很火的短视频、直播获客，很多项目也在做。但是从结果来看，往往成了案场的一种备选方案。天气不好，售楼处没人了，播一下；渠道带不来客户了，播一下……

集团对一线有要求，但缺乏专业的内容策划、人设打造和培训团队支持，很多视频、直播内容是由置业顾问自行发挥，往往选题随意、品质不高。

结果就是，耗费置业顾问大量的时间，几乎没有流量，更谈不上转化，最终陷入低质量内卷。营销效果差、一线抗性大。

其实，线上营销是一个系统化的专业，一线的销售，甚至很多策划，都不具备流量获取的能力。必须从上而下的赋能，输出标准化的营销方法论。

雅居乐去年就首次提出打造“集团直播中台”，作为独立专业的智库团队，主动为各区域公司做好直播业务规划与执行赋能。

除了业务指导，还负责人才挖掘和培养。雅居乐集团会在业务实操中，筛选出优秀主播，收归集团中台去统一管理、培训，孵化后再输送回各区域，搭建自己的专业人才队伍。

同时，集团中台还要推动线上营销标准化，稳定SOP，构建集团统一的直播管理体系和考核标准。

融创还自建自营了一个MCN“牛房社”，用“赋能+陪跑+培训+选拔”的方式，赋能员工，培养更多有“主播”能力的员工。

在线上营销时代，集团和区域平台，必须更加下沉。从原来的管理职能，转型成创新引擎。

总部和平台进行创新尝试和方法论输出、人才培养，一线按照标准化SOP执行，能让没有短期业绩指标压力的人，去集中力量出成果，搞出成绩以后，再进行推广复制。

搞营销创新，不要只是折腾一线，而是要赋能一线。这样才能真正搭建起一套全新的营销体系，实现长期的降本增效。

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